Vor ein paar Monaten erhielt ich eine Anfrage vom Production Management Institute, aus einer Liste von 9 Supply Chain Themen diejenigen zu priorisieren, die meiner Erfahrung nach beim Kompetenzaufbau in den Organisationen gegenwärtig relevant sind.
Ich antwortete, dass S&OP/IBP (ich halte beide für fast gleich) meiner Meinung nach am wichtigsten wären, um ein besseres Bewusstsein und Verständnis dafür zu schaffen, wie man eine organisatorische Ausrichtung aufbaut, insbesondere in diesen chaotischen und komplexen Zeiten. Ich habe jedoch auch erwähnt, dass es meiner Meinung nach besser wäre, mit grundlegenderen Themen zu beginnen, um dieses Verständnis zu erreichen und fruchtbare „Nachfrage vs. Angebot“-Gespräche zu führen.
Nach einigen Wochen teilte mir Andrea Walbert, Managing Partner vom PMI, die erhaltenen Daten und die Ergebnisse der Umfrage mit. Teilnehmer unterschiedlichster Funktionen auf allen Ebenen, von Bedarfsplanern und Supply Chain Managern bis hin zu VPs der globalen Planung und aus verschiedensten Branchen, von Luft- und Raumfahrt und Automobil bis hin zu Textilwirtschaft oder Telekommunikation, gaben ihren Input, um ihre Erfahrungen einzubringen.
Für mich nicht überraschend, belegten sowohl S&OP als auch IBP die ersten Plätze in der Liste der wichtigsten Themen, die von Unternehmen priorisiert werden müssen, um ihre Kompetenzen aufzubauen. Den Ergebnissen zufolge antworteten fast 70 % der befragten Unternehmen, dass sowohl IBP als auch S&OP zu den Top 2 der zu entwickelnden Fähigkeiten gehören sollten.
Nach meiner Erfahrung bei der Zusammenarbeit mit Unternehmen und der Betreuung von Einzelpersonen bei der Einführung eines S&OP-Prozesses von Grund auf ist die häufigste Herausforderung, die es zu bewältigen gilt, das „Buy-in“ des Top- und Senior-Managements.
Die fehlende Unterstützung durch das Top- und Senior-Management des Unternehmens ist die Hauptursache für das Scheitern. Und in den meisten Fällen ist dieser Mangel an Unterstützung das Ergebnis eines Mangels an Verständnis (Wissen).
Lora Cecere, Gründerin und CEO von Supply Chain Insights, teilte der Association of Supply Chain Management einmal mit, dass „…Unternehmen mit einem in höchstem Maß erfolgreichen S&OP sagen, dass der Erfolg zu 60 % auf einen Verhaltens- und Kulturwandel zurückzuführen ist“. Sie erwähnte auch, dass es bei den anderen 40 % um die Prozessstruktur und die Systeme geht. Ohne selbst eine tiefgreifende Analyse durchgeführt zu haben, habe ich gesehen, wie reale Implementierungen aufgrund des fehlenden Engagements und der fehlenden Rechenschaftspflicht insbesondere von den höchsten Ebenen in der Organisation gescheitert sind, selbst wenn die besten digitalen Tools und die richtige Struktur vorhanden sind.
Meiner Meinung nach muss man, um diesen Verhaltens- und Kulturwandel voranzutreiben, den Worten auch wirklich Taten folgen lassen. Und das geht nicht, ohne die Grundlagen dieses Prozesses und die Auswirkungen zu verstehen, die er beim Erreichen der strategischen Ziele der Organisation haben kann. Ein wichtiger Grund, diese Kompetenz zu verbessern.
Selbst in Unternehmen, die bereits einen S&OP-Prozess implementiert haben, liegen die Hauptschwierigkeiten zur Verbesserung seiner Reife hauptsächlich in Missverständnissen über den Zweck, die Schritte und die Ziele des Prozesses. Es ist nicht ungewöhnlich, dass das Senior-Manager den Prozess für ihre Unfähigkeit verantwortlich machen, die erwarteten Ergebnisse zu erzielen, indem sie Sätze sagen wie „… wir müssen den Prozess überarbeiten …“ oder „… wir müssen eine Wertstromkarte erstellen, um ihn neu zu gestalten …“. . In praktisch all diesen Fällen liegt die Ursache jedoch in dem, worauf Frau Cecere hingewiesen hat: Verhalten.
Aus den Prozessbewertungen, an denen ich teilnehmen durfte, ist der geringe Reifegrad hauptsächlich das Ergebnis unterschiedlicher Missverständnisse der Teilnehmer über das, was dieser Prozess ist und was er nicht ist.
Tatsächlich stecken laut Gartner „fast 70 % der Unternehmen in der Phase des Reagierens und Antizipierens von S&OP fest“; also zwischen Level 1 und 2 (von fünf) aus dem Reifegradmodell von Gartner. Auf einer dieser beiden ersten Ebenen zu sein, bedeutet, dass sich die Organisation hauptsächlich auf die Brandbekämpfung, die Arbeit in Silos und mit begrenzter Zusammenarbeit konzentriert. Ein Grund mehr, in die Verbesserung der Kompetenz zu investieren.
Dennoch ist ein S&OP-Prozess grundsätzlich sehr einfach, und die Vorteile, die sich aus einer erfolgreichen Implementierung ergeben, sind beträchtlich – sowohl für Kunden als auch für Organisation selbst. Sie sind greif- und messbar wie z.B. bessere Service-Levels, optimierte Lagerbestände, reduzierte Kosten oder bessere Nutzung von Vermögenswerten, aber auch immateriell wie bessere Zusammenarbeit zwischen den Funktionen, besseres Arbeitsumfeld oder Konzentration auf die Planung für die Zukunft. Bei guten Prozessen geht nicht nur darum, das Feuer zu bekämpfen und auf die heutige Volatilität zu reagieren. Dazu braucht es vor allem Verständnis, das man sich nur durch Lernen und Bildung aneignen kann, und das von ganz oben.
Mit den Ergebnissen der vom PMI durchgeführten Umfrage scheint es mir, dass die meisten Unternehmen die Bedeutung der Verbesserung ihrer Kenntnisse über S&OP/IBP erkennen. Ich kann nur empfehlen, diese Optimierungen so schnell wie möglich in den Fokus zu nehmen, bevor die Missverständnisse falsche Verhaltensweisen hervorrufen, die schließlich die falsche Kultur schaffen. Sobald die Notwendigkeit einer Sache bewusst ist liegt es an uns, etwas für ihr Erreichen zu tun.
