Seit meinen ersten beruflichen Schritten Ende der 90er Jahre habe ich an S&OP-Projekten sowohl aus Prozess- als auch aus IT-Perspektive gearbeitet. Die Relevanz von S&OP hat nicht abgenommen, sondern sogar zugenommen. Der Bericht "The State of Automotive Manufacturing 2021" von Deloitte zeigt auf, dass Automobilunternehmen im Durchschnitt 70% ihres Wertes im Liefernetzwerk generieren, während nur 30% des Wertes intern generiert werden. Der Bericht diskutiert auch die Notwendigkeit einer größeren Zusammenarbeit und Integration entlang der Lieferkette, um die Leistung zu verbessern und Risiken zu minimieren. Aber wie sollen wir diese Netzwerke managen, wenn S&OP innerhalb unserer eigenen Mauern noch nicht etabliert ist?
Ein weiterer Bericht, "The Growing Importance of Supply Chain Resilience", veröffentlicht vom World Economic Forum im Jahr 2020, besagt, dass Störungen in Lieferketten in den letzten Jahren zugenommen haben, wobei 80% der Unternehmen in den letzten drei Jahren mindestens eine Störung erlebt haben. Der Bericht hebt auch die Notwendigkeit hervor, widerstandsfähige Lieferketten aufzubauen, die zukünftigen Störungen standhalten können. Aber wie können wir langfristige Nachfrage und Angebotsplanung widerstandsfähig machen, wenn wir nicht einmal unsere eigene Hausarbeit mit S&OP erledigen?
Die Implementierung und Aufrechterhaltung eines effektiven Sales and Operations Planning (S&OP)-Prozesses erfordert klare und präzise Regeln, die jeder versteht, kennt und befolgt. Hier sind sechs wesentliche Erkenntnisse erfolgreicher S&OP-Implementierungen:
- Die Beteiligung von Top-Managern an S&OP-Executive-Meetings, ihre Kommunikation über S&OP außerhalb der Meetings, ihre Beteiligung an Entscheidungen und ob der CEO S&OP versteht und seine Verbindung zur strategischen Geschäftsplanung kennt, sind entscheidend.
- Alle Teilnehmer müssen die Teilnahme an den Meetings ernst nehmen, aktiv teilnehmen und jeder der erforderlichen funktionalen Gruppen vertreten sein.
- Fördern Sie ein Teamumfeld und ermutigen Sie zu gesunden Debatten. Nutzen Sie Unterschiede, um Meetings erfolgreicher zu gestalten.
- Das Angebot sollte mit der Prognose abgestimmt sein, es sei denn, es wird in Partnerschafts- oder Executive-Meetings eine Änderung beschlossen.
- Führen Sie mindestens zweimal im Jahr eine Kaizen-Veranstaltung zum S&OP-Prozess durch, um Stakeholdern das Gefühl von Eigentum zu geben.
- Verwenden Sie eine Aktionsliste, um Personen zur Rechenschaft zu ziehen und sicherzustellen, dass das Messbare auch umgesetzt wird.
Halten Sie sich an diese Regeln und Ihr S&OP-Prozess wird viel effektiver und einfacher zu bewältigen sein. Das war's, richtig? Hmmm.... Ok, aber was ist mit dem SCM Nachwuchs? Eine kürzlich durchgeführte Studie von Korn Ferry ergab, dass 57% der Befragten angegeben haben, Schwierigkeiten bei der Suche nach Talenten mit end-to-end Supply-Chain-Kenntnissen zu haben.
Ich unterrichte derzeit Supply Chain Sustainability an der Hochschule München eine gemischte Gruppe von Studenten, die teils Operations Management, teils Agiles Projektmanagement studieren. Es ist eine interessante Mischung, aber sie arbeiten sehr effizient zusammen! Im Laufe des Semesters plane ich, mein Verständnis für diese vielfältigen Fähigkeiten und ihre praktischen Anwendungen im Teamsetting weiter zu vertiefen. Die Zusammenarbeit mit der Generation Z ist interessant und herausfordernd, aber ich liebe es! (Bericht von Andrea Walbert, Geschäftsführende Gesellschafterin)
